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四种新的IT外包定价模式越来越受欢迎
发布时间: 2012/12/24 15:23:47     浏览次数:  19937
  在传统的IT外包交易中,供应商提供服务器管理、应用程序开发或网络监控等服务,而顾客按照固定价格模式、时间和材料模式或成本加成模式来支付费用。不过,随着客户希望IT服务供应商能够提供更多的价值,而供应商也希望获得更高的价值,就出现了一些新的定价模式。“很多创新型费用结构试图把双方的动机更好地结合到一起。” 律师事务所K&L Gates外包实践部合伙人Shawn Helms说。利润分享协议、激励型合约、共享风险回报协议和需求导向型定价模式是几种越来越受欢迎的新的定价结构。

  “好的合同希望能够满足客户按照优先顺序排列的业务目标。这些业务目标要么是无法转型成为传统的服务水平协议,要么是会变成性能规范。”外包咨询公司Pace Harmon的合伙人Steve Martin说。但是,早期使用者可能会发现,虽然这些新奇的定价模式从激励创新到增加对IT成本的控制都可以带来真正的好处,但是这些新模式并不是适用于所有企业。我们列出了你在下一个外包交易中可能会遇到的四种最新模式,并列出这些模式是什么、对谁有用、优点、缺点以及建议。

   利润分享型定价模式

  基于价值的定价模式并不是按照供应商的主要职责来确定价值的,而是由供应商的专业技术和贡献决定的。例如,汽车制造商可能会按照生产汽车的数量来向服务供应商支付费用。主要适用于那些希望与IT供应商建立真正的联盟关系、业务显著改善的客户;不适合那些注重成本的买家。外包咨询公司Everest集团高级副总裁Ross Tisnovsky说,从理论上来讲,由于双方拥有共同的业务目标,这一模式鼓励合作和创新性的问题解决方式。这一模式还能为供应商提供更多的自由空间,找出达到目标的最佳方式。Pace Harmon的Martin说,利润共享模式要求双方之间的高度信任、风险和收入的公平分配以及大量前期投资。“事实上,经常会出现由于没有回报保证,供应商和客户都不愿意投资的情况。”他说。利润分配很难达成一致,也很难衡量。在这些交易中,由于结果会受到一些他们无法控制的因素的影响,供应商会收取额外的费用。第二年危机。“如果供应商第一年获得暴利,那么客户可能就会在第二年中要求提供更加严格的方案或者使用新的支付方案。相反,如果供应商第一年由于客户企业的整体表现不佳而出现失误的话,那么客户就会希望改变衡量方式。”Tisnovsky说,“这就会导致每年都要重新构建模式。”

   激励型定价模式

  如果供应商在某方面的绩效水平超过了合同的服务水平要求,那买方就要向供应商支付奖金。这一模式通常与时间和材料模式或固定价格模式同时使用。Pace Harmon的Martin认为“这一模式是确保供应商交付的服务能够为客户带来增量业务价值的关键”。那些能够发现供应商为了交付高水平服务而做出专项投资的客户。Everest集团的Tisnovsky说,激励因素可以补充主要定价模式的缺陷,并更好地协调供应商动力和客户目标。“这一模式通常会失败,原因是企业往往会对供应商的份内工作进行奖励。”Martin说,“‘激励因素’应该是供应商能够一直提供该服务。”衡量业绩是否值得支付奖金也会非常困难,且需要花费很多费用。如果你要求供应商在未达到服务水平时要支付罚金,那么供应商也会告诉你支付奖金是普遍做法。但事实并不是这样。

   基于消耗量的定价模式

  成本是按照实际使用量来计算的(例如:使用了数千兆字节的硬盘空间或回答了多少个服务台呼叫业务)。适用于那些担心服务供应商生产率或需求多变的用户。K&L Gates的Helms说,这一模式尤其适用的情况是很多客户分享服务的固定成本,如云计算服务。按量付费的定价模式可以从第一天起就提高生产率,使得成本分析和调整变得更为简单。资本支出变成了运营支出。Everest集团的Tisnovsky说,按量计费模式要求能够相当精确地预测需求量,并能达到一定的最小交易量。年度成本会很难预测。企业内部为了保持较低的月度账单,可能会不愿意使用一些本来必须的服务。此外,Helms说:“从服务供应商的角度来看,这个模式只有在提供的服务与成本具有直接的相关性,就像资源单元的价格反映的一样,那才算有效。服务供应商需要承担风险,即供应商的资源单元使用得较少,导致供应商无法收回固定成本。客户需要承担的风险是在供应商收回固定成本之后,支付的价格会出现上涨。”

   共享风险回报定价模式

  供应商和客户共同投资新产品、解决方案和服务的开发,而供应商在一定时间内与客户分享利润。适用于那些拥有一定管理水平、可以在这些项目上与供应商展开合作的客户。Gartner的分析指出,其中最重要的是客户必须愿意与供应商分享潜在的风险或利润。这一模式鼓励供应商提出改善业务的点子,并与客户共同分担财务风险。Gartner指出,这一模式通过把风险和责任分给供应商一部分,就可以一定程度上缓和新技术、新流程和新模式的风险。Everest集团的Tisnovsky说,结果会难以衡量,而利润也很难量化。客户必须把很多管理工作移交给供应商。会产生针对资源、日常费用、投资和回报率的争议。

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